Connections Health Solutions reduce significativamente el tiempo de espera de los pacientes y las llamadas al personal de seguridad en el centro para crisis de salud mental

El Crisis Response Center (CRC) es un centro para crisis de salud mental de Tucson, Arizona, que funciona las 24 horas. Localizado en el Campus Sur del Banner-University Medical Center, el CRC se creó con fondos de bonos del Condado de Pima en 2011 para ofrecer una mejor alternativa a la cárcel y las salas de urgencias tradicionales para pacientes con necesidades de salud conductual.

“Con mucha frecuencia, las personas con crisis de salud mental terminan esperando horas en las salas de urgencias médicas o, peor, son arrestadas y llevadas a la cárcel, en lugar de recibir la atención que necesitan”, afirmó la Dra. Margaret (Margie) Balfour, jefa de Innovación y Calidad Clínica en Connections Health Solutions. “El CRC se creó con el fin de ofrecer una mejor solución a esta población.”

A Connections Health Solutions se le pidió que asumiera la administración del CRC en abril de 2014 debido a problemas de calidad y seguridad. Basándose en sus años de experiencia en la operación de un centro de atención de crisis más grande en Phoenix, Connections utilizó la metodología Six Sigma Esbelto para rediseñar los procesos para evaluar, admitir y tratar a los pacientes. Usando Minitab Statistical Software, el equipo de Connections fue capaz de medir su éxito, que incluyó mejoras significativas en la puntualidad, la calidad de la atención y la experiencia del paciente en general.

Para cuando Connections llegó al CRC, el concurrido centro había estado enfrentando repetidas quejas e investigaciones por parte del estado de Arizona. La Dra. Balfour y su equipo identificaron rápidamente muchos desafíos operativos urgentes relacionados con el rendimiento del proceso, el tiempo de espera de los pacientes y la seguridad.

El CRC atiende a 11,000 adultos y 2,200 niños cada año. La población de pacientes está compuesta por un 45 por ciento de pacientes sin cita, un 45 por ciento de pacientes bajo custodia policial y un 10 por ciento de pacientes provenientes de otras salas de urgencias. Para determinar si alguien que ingresa a un centro de crisis satisface el criterio de necesidad médica de la unidad de observación de 23 horas, deben evaluar a los pacientes con respecto a varios factores, incluyendo si representan un peligro para sí mismos o para otras personas, si se encuentran en un estado de psicosis aguda, agitación o intoxicación, o si están experimentando un síndrome de abstinencia.

“Para muchas personas atendidas en salas de urgencias, no hay servicios de psiquiatría disponibles; lo único que la sala de urgencias puede hacer es enviarlos a casa o admitirlos en el hospital”, dijo. “Nuestra filosofía es que la mayoría de esas personas no necesitan tratamiento psiquiátrico como pacientes hospitalizados. Si comenzamos el tratamiento temprano en nuestra unidad de observación de 23 horas, y realmente hacemos una planeación efectiva para estabilizar y dar de alta, la mayoría de ellos pueden volver a casa. Nuestros datos revelan que entre el 60 y el 70 por ciento pueden volver a casa al día siguiente en lugar de ingresar al hospital”.

La dirección ejecutiva involucró a los gerentes, al personal de primera línea y a los pacientes a través de asambleas generales, redondeos (un método que consiste en hacer preguntas clave a partes interesadas específicas para obtener información útil) y trabajando turnos clínicos junto con el personal. Todos estuvieron de acuerdo en que el proceso de triaje para adultos tenía la mayor prioridad.

La dirección ejecutiva, los gerentes y el personal de primera línea (incluyendo personas que brindan apoyo que fueron pacientes del CRC anteriormente) mapearon el proceso de triaje de referencia, realizaron un análisis de diferencias comparando su proceso actual con el ideal, y desarrollaron nuevas políticas y procedimientos para las evaluaciones clínicas, el flujo de pacientes y la utilización del espacio.

Ahora, ya dispuestos a alcanzar el estado ideal, comenzaron con el proceso de registro inicial. Aunque anteriormente los pacientes comenzaban con dos evaluaciones separadas (una con un técnico de salud conductual y otra con un especialista en casos de crisis), ahora recibirían una evaluación simplificada por parte de un especialista en casos de crisis, que también los clasificaría como de riesgo bajo, medio o alto. Los pacientes de alto riesgo eran admitidos inmediatamente en la unidad de observación, mientras que los pacientes de riesgo bajo o medio eran llevados de vuelta a la sala de espera para ser atendidos por un profesional médico de salud conductual (PMSC) o un especialista en casos de crisis, según fuera necesario. Por lo tanto, se liberaba un técnico de salud conductual de las evaluaciones separadas y se colocaba más temprano en el proceso, monitoreando la sala de espera en todo momento, realizando breves evaluaciones médicas a los pacientes y comprobando sus signos vitales con el fin de identificar cualquier problema médico agudo.

A los tres meses de asumir la administración del CRC, Connections pudo lograr una disminución significativa en el tiempo de espera de los pacientes, en las llamadas al personal de seguridad por emergencias conductuales y en las lesiones del personal. Además, la mediana del tiempo de permanencia “entrada-salida” en la clínica disminuyó en 225 minutos y la mediana del tiempo de permanencia “entrada-salida” en la unidad de observación se redujo en dos horas, a pesar de que 232 pacientes más al mes fueron clasificados como de alto riesgo y admitidos en esa unidad. Para los pacientes admitidos en la unidad de observación, el tiempo “entrada-médico” disminuyó en 6.6 horas.

Kathleen Tanner, la jefa de Calidad en Connections, utilizó Minitab Statistical Software para analizar datos de antes y después del cambio en el proceso de triaje.

“Muchas de las métricas que reuníamos eran datos sobre proceso, tiempo, orden”, dijo. “Muchas de las gráficas que hicimos eran gráficas basadas en el tiempo. Estábamos midiendo el rendimiento del proceso desde el momento en que los pacientes llegaban al centro hasta que regresaban a una silla de estabilización. Eso era realmente lo que tratábamos de mejorar y a decir verdad tuvimos mucho éxito”.

Las mejoras se midieron en dos fases. La fase I, de julio a septiembre de 2014, comprendió la mayoría de los cambios en el proceso descritos anteriormente. Después de las intervenciones de fase I, seguía habiendo largas esperas para la evaluación del PMSC. Para resolver esto, agregaron un turno adicional de PMSC de 12 horas (asignado a la clínica a partir del 1 de octubre de 2014) y midieron un período de fase II de octubre a diciembre de 2014.

Como se muestra en la figura A, el tiempo de permanencia “entrada-salida” de la clínica disminuyó después de la fase I, y esta mejora se mantuvo durante la fase II. Ante el aumento del tiempo “entrada-médico” en la unidad de observación (donde el PMSC tenía que evaluar a más pacientes) fueron necesarias intervenciones de fase II dirigidas al personal de PMSC, y luego se observa una reducción en la figura B.

Estas gráficas X-barra representan la mejora en las medidas de rendimiento. Cada punto de datos representa la media de una muestra aleatoria de hasta 100. La línea central (X-barra) representa la media del proceso. Los límites de control superiores (LCS) y los límites de control inferiores (LCI) se establecen en tres desviaciones estándar por encima y por debajo de la media, respectivamente.

Este estudio de caso se basa en entrevistas con Margie Balfour y Kathleen Tanner y en un estudio de autoría compartida que apareció en la publicación Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety.
Balfour ME, Tanner K, Jurica JS, Llewellyn D, Williamson RG, Carson CA. Using Lean to Rapidly Transform a Behavioral Health Crisis Program: Impact on Throughput and Safety. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 2017;43(6):275-283.