A Connections Health Solutions Significantly reduz significativamente os tempos de espera dos pacientes e ligações para a segurança na Central de Crises de Saúde Mental

A Central de Respostas a Crises (CRC) é uma central de crises de saúde mental 24 horas em Tucson, Arizona. Localizada no Campus Centro-Sul do Centro Médico da Banner-University, a CRC foi criada com os fundos de obrigações do Condado de Pima em 2011 para fornecer uma alternativa melhor aos departamentos de emergência tradicional e carcerário para pacientes com necessidades de saúde comportamental.

“Muitas vezes, as pessoas em crise de saúde mental terminam esperando por horas em departamentos de emergência médica ou pior, presas e levadas à cadeia, em vez de receber o atendimento de que precisam”, disse Dra. Margaret (Margie) Balfour, Chefe de Qualidade de Inovações Clínicas na Connections Health Solutions. “A CRC foi criada para oferecer uma solução melhor para essa população.”

A Connections Health Solutions foi solicitada a assumir o gerenciamento da CRC em abril de 2014 devido a preocupações de qualidade e segurança. Aproveitando seus anos de experiência na operação de uma instalação maior de crise em Phoenix, a Connections usou métodos Lean Six Sigma para reprojetar processos para avaliar, admitir e tratar pacientes. Com o Minitab Statistical Software, a equipe da Connections conseguiu medir seu sucesso, incluindo melhorias significativas na pontualidade, qualidade do atendimento e experiência geral do paciente.

Quando a Connections chegou na CRC, a central ocupada enfrentava reclamações e investigações repetidas do estado do Arizona. Dra. Balfour e sua equipe identificaram rapidamente muitos desafios operacionais urgentes relacionados ao rendimento, ao tempo de espera dos pacientes e à segurança.

A CRC atendia 11.000 adultos e 2.200 crianças todos os anos. A população de pacientes compreendia 45% de internações locais, 45% provenientes das autoridades policiais/judiciais e 10% de departamentos de emergência médica externos. Para determinar se os ingressantes na central de crise atendiam à necessidade médica para a unidade de observação de 23 horas, eles precisavam avaliar vários fatores nos pacientes, inclusive se eles representavam um perigo para si mesmos ou outros, se estavam agudamente psicóticos ou agitados, sob efeitos de drogas ou se estavam em abstinência.

“Para muitas pessoas nas salas de emergência, não há serviços psiquiátricos disponíveis. Tudo que o ER pode fazer é enviá-los para casa ou admiti-los no hospital”, ela diz. “Nossa filosofia é que a maioria das pessoas não precisa de hospitalização psiquiátrica. Se iniciarmos um tratamento no início em nossa unidade de observação de 23 horas e fizermos uma estabilização agressiva e um planejamento de liberação, a maioria deles pode ir para casa. Nossos dados mostram que cerca de 60 a 70% conseguem ir para casa no dia seguinte em vez de serem hospitalizados.”

A liderança executiva envolveu gerentes, equipes de linha de frente e pacientes em reuniões na prefeitura, “roudings” (um método de fazer perguntas fundamentais para envolvidos específicos para obter informações acionáveis) e turnos clínicos de trabalho junto com os funcionários. Todos eles concordaram que o processo de triagem de adultos era o de maior prioridade.

A liderança executiva, gerenciamento e equipe de linha de frente, inclusive apoiadores que foram pacientes na CRC, mapearam o processo de triagem básico, executaram uma análise de lacunas do processo atual em relação ao ideal, e desenvolveram novas políticas e procedimentos para avaliações clínicas, fluxo de pacientes e utilização de espaço.

Agora, para criar o estado ideal, eles começaram com o processo de check-in inicial. Enquanto antes, os pacientes passavam por duas avaliações separadas (uma com o técnico de saúde comportamental e outra com o funcionário encarregado de crises), eles fazem agora apenas uma avaliação simplificada de um funcionário encarregado de crises, que também categoriza o paciente como de baixo, médio ou alto risco. Pacientes de alto risco eram admitidos na unidade de observação imediatamente enquanto os outros eram levados à sala de espera para se reunir com o profissional médico de saúde comportamental (BHMP) ou funcionário encarregado de crises, conforme o necessário. Um técnico de saúde comportamental foi então liberado das avaliações separadas e pôde ser colocado mais cedo no processo, para monitorar a sala de espera o tempo todo e fazer verificações médicas breves dos pacientes e checar sinais vitais para identificar problemas médicos agudos.

Três meses após assumir o gerenciamento da CRC, a Connections conseguiu obter uma redução significativa no tempo de espera dos pacientes, chamadas para a segurança devido a emergências comportamentais e ferimentos dos funcionários. Além disso, a mediana do tempo de permanência de porta a porta na clínica foi reduzida em 225 minutos e a mediana do tempo de permanência porta a porta na unidade de observação foi reduzida em 2 horas, mesmo que 232 pacientes a mais por mês tenham sido identificados como de alto risco e triados para essa unidade. Para os pacientes admitidos na unidade de observação, o tempo da chegada até o médico foi reduzido em 6,6 horas.

Kathleen Tanner, a gerente de qualidade na Connections, usou o Minitab Statistical Software para analisar dados de antes e depois da mudança do processo de triagem.

“Muitas métricas que reunimos eram de rendimento: tempo, dados do pedido, ela disse. “Muitos dos gráficos que criamos eram baseados no tempo. Estávamos medindo rendimento desde o momento em que os pacientes chegavam nas instalações até voltarem para uma cadeira de estabilização. Era isso que realmente queríamos melhorar e tivemos muito sucesso com isso.”

As melhorias foram medidas em duas fases. A fase 1, de julho a setembro de 2014, compreendeu a maioria das alterações no processo descritas anteriormente. Após as intervenções da fase 1, continuaram a existir longas esperas na avaliação de BHMP. Para lidar com isso, eles adicionaram mais um turno de BHMP de 12 horas atribuído à clínica, a partir de 1 de outubro de 2014 e mediram um período de fase 2 de outubro a dezembro de 2014.

Como mostra a Figura A, o tempo de permanência de porta a porta foi reduzido após a fase 1 e essa melhoria foi mantida durante a fase 2. O aumento no tempo da chegada até o médico na unidade de observação, onde mais pacientes são obrigados a serem avaliados pelo BHMP, necessitava das intervenções da parte 2 direcionadas à equipe de BHMP. Depois, uma redução é observada na Figura B.

Essas cartas X-barra mostram melhorias nas medições de rendimento. Cada ponto de dado representa a média de uma amostra aleatória de até 100. A linha central (X-barra) representa a média do processo. Os limites superiores de controle (UCL) e os limites inferiores de controle (LCL) são definidos em três desvios padrão acima e abaixo da média, respectivamente.

Esse estudo de caso é baseado em entrevistas com Margie Balfour e Kathleen Tanner e em um estudo de autoria delas que foi publicado no The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety.
Balfour ME, Tanner K, Jurica JS, Llewellyn D, Williamson RG, Carson CA. Using Lean to Rapidly Transform a Behavioral Health Crisis Program: Impact on Throughput and Safety. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 2017;43(6):275-283.