Remediando um processo: Farmácia de venda à distância melhora sua capacidade de expedir receitas

As empresas normalmente adotam novos softwares administrativos com a esperança de reduzir o tempo e dinheiro necessários para concluir um processo comercial. Mas se uma alteração nos sistemas tiver o efeito oposto?

É isso que aconteceu com a RightSource, a divisão de venda à distância da Humana Pharmacy Solutions. Eles implantaram um novo Sistema de Gerenciamento de Farmácia (PMS) e descobriram que o trabalho ficou mais lento e os pedidos começaram a se acumular. Uma mudança ruim para os negócios e para os pacientes e médicos que eles atendiam.

Com as reclamações de clientes se acumulando rapidamente, a RightSource precisava descobrir o que deu errado e corrigir. Graças ao Minitab e Lean Six Sigma, eles conseguiram melhorar o processo e simplificar sua capacidade de expedir receitas.

A RightSource é uma farmácia de venda à distância de primeira classe e o quinto maior provedor de benefícios de farmácia nos Estados Unidos. Como sua empresa controladora, a Humana, eles estão sempre procurando maneiras de cumprir sua missão de bem-estar permanente. Esse compromisso impulsionou a decisão de migração para uma nova plataforma de operação, que oferecia ferramentas valiosas centradas no cliente e processos de fluxo de trabalho avançados.

Analisar seus dados com o Minitab forneceu à RightSource a visão necessária para melhorar seu processo de expedição de prescrições.

Mas sua decisão parece ter produzido efeitos negativos. Pouco tempo depois da implantação do sistema, eles notaram que as filas de fluxo de trabalho estavam transbordando. Eles rapidamente formaram uma equipe Lean Six Sigma para explorar o problema e resolvê-lo.

A equipe examinou o processo em mais detalhes e descobriu que os funcionários conseguiam expedir receitas facilmente através do "caminho limpo", o fluxo de trabalho padrão no qual nenhuma etapa adicional era necessária. Os atrasos ocorriam no "caminho de exceções", um processo com maior necessidade de trabalho, quando uma prescrição exigia uma intervenção com o provedor, membro ou um pagador terceiro.

Agora, eles precisavam descobrir o motivo.

Para investigar o "caminho de exceções" em maiores detalhes, a equipe examinou o relatório de Trabalho em Andamento (WIP) para obter as prescrições enviadas após a implantação do novo sistema. Usando o gráfico de Pareto do Minitab, eles determinaram que quase 43% do inventário de WIP, em espera por 10 ou mais dias, estava na fila de contato com o provedor.

O gráfico de Pareto do Minitab ajudou a RightSource determinar que a maioria das prescrições que ainda aguardavam o processamento depois de 10 ou mais dias, estava em atraso na fila de contato com o provedor.

Eles também descobriram que muitos dos membros que ligavam sobre atrasos na prescrição tinham pedidos na fila de contato com o provedor. Análises posteriores mostraram que a produtividade de de contato com o provedor caiu 39% após a implantação do novo sistema.

Parece que, a transição para o novo PMS diminuiu a capacidade dos funcionários de processar pedidos que exigiam contato com o provedor e que esses atrasos causavam métricas fora da tolerância para o inventário de WIP e tempo de resposta (TAT).

Com esse conhecimento, a equipe estabeleceu três metas:

• Reduzir em 40% o inventário de WIP que passava 10 ou mais dias na fila de contato com o do provedor.
• Melhorar a produtividade do contato com o provedor em 20%.
• Reduz custos em 20%

Para examinar os problemas subjacentes relacionados ao inventário de WIP, a equipe acessou os dados de contato com o provedor e recorreram novamente ao gráfico de Pareto do Minitab, dessa vez, para identificar quatro possíveis causas principais para os atrasos: endereço incorreto, resposta do provedor, motivos errados de transferência e pedidos que voltavam ao ciclo.

Para investigar a produtividade do contato com o provedor e identificar variações causadas pela transição para o novo PMS, eles revisaram os dados de produtividade de funcionários com vários níveis de experiência em vários locais. A equipe usou boxplots e gráficos de pizza para identificar quatro possíveis causas principais: contato desnecessário com os provedores, latência do sistema, etapas sem valor agregado (NVA) e inconsistências operacionais.

A equipe Lean Six Sigma da RightSource usou então o teste de hipóteses do Minitab para confirmar algumas das causas principais. Por exemplo, a equipe usou um teste para 2 proporções para confirmar uma diferença significativa no inventário de WIP devido a transferências erradas assim que o novo sistema foi implantado. O mesmo teste foi usado para mostrar uma diferença estatisticamente significativa no inventário de WIP devido a endereço incorreto, além de uma diferença significativa na produtividade devido às etapas NVA.

Finalmente, a equipe usou uma ANOVA com um fator e comparações pareadas de Tukey para testar as diferenças na produtividade média dos funcionários com alto desempenho, desempenho médio e baixo desempenho. Eles encontraram diferenças estatisticamente significativas entre os grupos e depois descobriram que o desempenho estava correlacionado com o nível de experiência: quanto mais experiente o funcionário, mais produtivo ele era. Reagrupar os funcionários baseando-se no nível de experiência e representar essa diferença graficamente com um boxplot do Minitab destacou a possibilidade de que a falta de conhecimento poderia contribuir com os atrasos de processamento de prescrições.

Um boxplot do Minitab mostrou que funcionários menos experientes também eram menos produtivos, sugerindo que uma falta de conhecimento poderia estar relacionada com os atrasos observados após a adoção do novo PMS pela RightSource.

Assim que eles compreenderam porque as prescrições ficavam paradas na fila de contato com o provedor, a equipe criou 14 possíveis soluções em um brainstorm. Após usar uma matriz de impacto para identificar os custos, benefícios e esforços de cada um, eles reduziram o número de soluções para cinco:

• Treinar novamente os associados com relação à entrada correta de endereços para evitar que os pedidos entrassem no caminho das exceções.
• Treinar novamente os associados para identificar corretamente motivos de transferência para reduzir a quantidade do inventário de WIP.
• Fornecer folhas de instruções aos associados com menos experiência, desenvolvidas por aqueles com melhor desempenho.
• Remover várias etapas de processo NVA.
• Reduzir o tempo de demora para o contato, que atrasava a resposta do provedor.

Com aquilo que aprenderam com a análise dos dados, a equipe estava confiante de que implantar essas soluções finais poderia melhorar as ineficiências que eles enfrentavam.

Por exemplo, o problema subjacente ao processo NVA provou-se ser um problema relacionado com a TI e quando a equipe removeu as etapas NVA em um ambiente de testes, o teste t para duas amostras do Minitab confirmou que as alterações eram estatisticamente significativas. E, usando o teste para duas proporções do Minitab, a equipe confirmou também que os atrasos na resposta do provedor diminuíram e que treinar novamente os associados melhorava sua capacidade de inserir corretamente endereços e motivos de transferência.